探店:那个备受争议的OYO,到底在搞些什么?

2019-08-02 14:18   来源:欧洲网

  【品橙旅游】过去一年,OYO已经成为覆盖中国三百多所城市、上万家单体酒店加盟的连锁酒店品牌,这家向来以快速扩张,聚合中小酒店业者,以规模效应抢占市场先机,并获得海内外投资人青睐的独角兽企业,却从一开始,就被传言与舆论风波所围绕,外界对其盈利状况的怀疑不曾减少。

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  就在今年5月,OYO进行了其在中国本土的战略升级计划,提出了与中小酒店业者合作的2.0模式,6月,该模式面向全国推广。这一次,疑问再起:OYO到底想做什么?是在烧钱做势?又是什么,让OYO在中国市场充满了自信?

  近日,记者实探昆明中小酒店业者,并就OYO与业者的2.0模式进行了探究。

  从运营到营收,OYO与酒店开启2.0合作模式

  昆明佳宝商务酒店的老板陈女士庆幸自己抓住了机会。两年前,随着云南旅游产业调整和互联网等因素推动,以团客为主要目标的传统商务型酒店逐渐失去了市场竞争力,像佳宝商务酒店一样的中小酒店业受到冲击,入住率日益下滑。

  “过去的团队客户突然一下子减少,基本上每年在20%左右的下滑。”陈女士回忆几年前酒店面临的危机,用了“恐怖”两个字来形容。

  调整经营思路,似乎成了迫在眉睫的事情。

  但陈女士强调,大家都明白这个道理,但房间入住率不高,资金无法回流,去哪里找钱?何况,高投入的进行硬件基础的改造,能带来多大的效果?

  就在那时,陈女士遇到了OYO,抱着尝试的心态,她开始了与OYO的初次合作。

  这成了佳宝商务酒店逆势重生的契机。

  陈女士告诉记者,合作的成果她还是满意的,将近一年的时间,佳宝的入住率从10%提高到了60%。对在过去几年运营都处于颓势的佳宝来说,这可谓一枚强心剂。

  而就在今年5月,OYO又找到陈女士,希望佳宝能与OYO进行新一轮的合作尝试,即OYO 2.0模式,这一次,陈女士很痛快的答应了。

  OYO作为目前仅次于万豪、希尔顿的全球第三大连锁酒店,从2017年底,开启了其在中国市场的布局,一开始,OYO就依靠无加盟费和轻改造补贴的方式,迅速扩张至中国1—4线市场,在初次进入中国的2018年,OYO延续了其品牌基因里的“快”本质,就在行业还没反应过来的时候,其品牌已经覆盖中国300多所城市,拥有超过10000家酒店,50万间客房。

  尽管OYO在过去一年成绩突出,不过OYO首席收益官朱磊表示,把市场最大,从来不是OYO的最终目标,OYO的核心目的,是把市场做到最好。

  最大和最好的区别,就在于对营收的理解不同。

  在2018年的1.0时期,OYO首次聚合了中国的中小酒店业者,并帮助这些业者实现了酒店的升级改造,同时,也运用OYO的专业优势和渠道优势,帮中小业者实现了单体无法获得的流量,经过一年的运营,渠道营销已经成熟,而这也是OYO 在19年推出2.0合作模式的原因。

  在2.0模式下,保底+营收的目标,成为OYO与中小酒店业这深入合作的基础,OYO与签订2.0的业主共同设置保底营收目标,达到目标后,OYO与酒店对超额目标进行比例分成,未达目标,则OYO将保底差额补齐。

  朱磊表示,在酒店行业,还从未有任何一家机构承诺过保底,OYO打破了这种先例,目的是希望提升合作者的信心,与OYO一道,更积极的去提升运营水平,“把营收提起来”。

  陈女士认为,保底模式提升信心是一个重要原因,OYO将自身效益与酒店业者的利益进行了强捆绑,酒店与OYO也从过去的松散型加盟变成了紧密合作,对中国中小单品酒店业主们来说,OYO 2.0模式是在释放一种诚意和同舟共济的信号,这对处在产业链底端的中小业者来说,是至关重要的。

  这一模式迅速打破了外界对OYO旗下酒店管理标准松散、服务反馈差的传言,不仅提振了合作者的自信,也展现出OYO长远布局中国市场的决心。

  据佳宝商务酒店陈女士介绍,合作模式2.0的尝试从目前来看,是有着初步的成效的,过去三个月以来,佳宝酒店入住率一度提升到80%-90%,在营收方面,也在原有基础上,有了30%的增量。

  2.0合作模式成绩初显,如昆明逸雅阳光酒店入住率从32.3%提升到94%,昆明郁金阁宾馆,入住率提升一倍,OYO用一个月的时间,与1500家店签订了2.0合作,整体入住率维持在80%,无论是在新店签订的数量上,还是老店的2.0合作尝试上来看,目前的结果显然都是乐观的。

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  颠覆店长模式,OYO要搞事?

  昆明青鸟艺术酒店,位于学校周边,远离城区和核心观光景点。往年的暑期,是青鸟艺术酒店的淡季,学生放假离开,青年艺术酒店也就冷清了很多。

  不过今年似乎变得不同。

  游客的到来,成了青年艺术酒店的新客源,酒店负责人谢经理表示,随着旅游群体的年轻化和自由行的发展,如今选择青鸟艺术酒店的人越来越多,而在渠道推广和引流上,谢经理表示,OYO给青鸟带来了营收,还带来了更多可能。

  在酒店住宿行业,业内人士将OYO看做是发展快速的连锁酒店集团,但朱磊表示,OYO其实还是一家技术公司,是大数据公司。

  以青鸟艺术酒店为例,在合作中,青鸟并不需要像传统加盟连锁酒店一样,支付高昂的加盟费,更不需要配备专业的店长和团队对店面进行管理。OYO通过过去18-24个月的历史数据,进行专业的评估,从而得到青鸟艺术酒店完整的全年客源情况,根据大数据得到的运营模型,OYO为青鸟艺术酒店制定更加科学、合理的运营方案,以帮助青鸟艺术酒店实现营收最大化。

  比如,OYO技术团队通过对历史数据、周边库存、季节因素等参数进行整合,推断出今年旺季将比去年晚15天左右,而青鸟根据这个推断,准确进行服务调整,完美应对了接下来的旺季服务。

  控价体系,是OYO技术的又一个重要创新。

  OYO内部人士表示,泰坦系统是OYO研发的一套基于合作业主的数据分析服务系统,通过这个系统,OYO将给酒店提供动态的酒店房源价格调整方案,从而提高酒店在价格上的竞争力。

  以往,酒店调价,都是凭店长经验,按照个人想法调整价格,但人工的判断难免有误差,定高了,失去客源,定少了,又会被迅速抢满,失去增加营业额的机会。泰坦系统的使用,让控价不再是基于个人和经验的随机行为,而一键调价,也省去了人工在不同平台改价格的麻烦,提高了酒店运营的效率。

  对入住客人来说,最大的风险是“到店无房”,这也被泰坦系统降到了最低。

  改变除了服务质量,还有成本投入。朱磊表示,OYO泰坦系统的引入,让酒店释放了人工成本,而这一部分成本,将转化成酒店提升服务的动力,让酒店释放更多创意和想法,不断进步。

  大数据和技术的引用,似乎让OYO旗下加盟的酒店逐步进入了一种“无店长”的状态,相比传统店长模式,酒店本身的管理变得更“松”,而准确性则依托技术进行提高。朱磊表示,2.0模式下,控价体系和会员流量的整合,开始让OYO旗下的酒店逐渐脱离了从前依靠团客为主要客源的状态,变成了一个以动态定价为主,散客主动选择,线上渠道逐渐拓展的新经营模式,“店长消失”了,但酒店的营收却以超过30%的速度增长。5月份,OYO自有APP和小程序等渠道帮青鸟艺术酒店带来的流量,在整个OCC(入住率)占比是1.9%,6月份,这一数据已经提升到7.2%,到7月份,这一数据跃升到19.4%。

  显然,颠覆店长模式,让OYO降低了运营成本,提高了酒店经营管理效率。这背后,需要的是互联网技术的支持。而随着在中国市场运营时间的增长,朱磊表示,泰坦系统的大数据和模型将逐渐完善,准确率也会随着数据量的增加而增加,OYO将为业者提供更高效的服务。

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  OYO:不担心模式被复制的狂派野心家

  从保底2.0合作,到动态调价体系引发的颠覆店长模式,OYO似乎从一开始就不安分。

  说OYO是创新者,名副其实。因为OYO无论是在快速占领下沉市场,还是互联网思维的运用上,都带有浓厚的创业思维,其扩张,也与几年前的打车、外卖等互联网生活服务领域的平台风格不谋而合。

  说OYO是颠覆者,似乎也不为过。就在OYO狂飙突进的时候,质疑、传言纷至沓来:关于中国、印度高管不合传闻、关于OYO伪造订单数据的传闻、甚至包括OYO亏损严重,随时面临“OFO小黄车式崩盘”的消息也铺天盖地。

  这个来自海外的酒店连锁品牌,从最开始,就带有浓厚的互联网式创业公司的特质——集尖锐与狂放于一体,既生机勃勃,又野心昭著。他是个名副其实的行业破局者。

  反观单体酒店的巨大市场,OYO的前景又是广阔的,随着其在国内市场的扩张,越来越多行业内机构开始向这一市场进军,OYO在进入中国的时候,就已经在面对来自各方的压力。

  不过,朱磊却并不担心,他认为,任何一种模式都可以被复制,OYO也如此,但如何去把事情落实才是关键。OYO进入中国的第一天起就在被复制,可所谓复制,便是跟随,所谓跟随,便无法超越。OYO从1.0到2.0,一直在小步快跑,不断完善,这是模仿者所无法做到的。

  带给朱磊及OYO中国团队自信的,还有OYO的规模效应,累积一年的渠道资源和客户数据,让OYO对在中国本土的运营充满了底气。在资金上,OYO全球账户有15亿美金的资产,OYO创始人兼CEO也明确其中40%用来支持在中国的发展。

  不过,朱磊也强调,OYO从来也不是以烧钱为目的的创业公司,给业主带来价值,从中获得双赢才是OYO的核心目的,2.0合作模式的推出,便是OYO对外界传言的“烧钱论”的有力回击。

  冲破流量垄断和壁垒,聚土成山,共享行业红利的商业模式,让这家酒店业的独角兽从一开始,就成为了众多同业竞争者的“眼中钉”,但OYO显然早已做好了准备,尽管进入中国不到两年,但他依然信心满满,志在必得。